5年後に売上10億円。それを書くだけなら、事業計画はすぐにできます。難しいのは、誰が、何を、どれだけ買えば、その数字になるのかを説明することです。

IPOやM&Aから逆算するというのも、希望する売却価格に合う売上を後から作ることではありません。相手が評価する条件と、自社が実現できる事業の積み上げをつなぐことです。

出口の希望を、確かめられる条件に変える

例えば「M&Aで高く売りたい」だけでは行動が決まりません。買い手候補が販売網を持つ会社なら、自社の製品をその販売網で扱えるか、販売が増えても採算が残るか、顧客の継続率はどうかを確かめる。これは買い手の需要についての仮説であり、取引や対話を通じて検証します。

IPOを視野に入れるなら、自社の成長を継続して説明できる計画が必要です。東証の上場審査も事業計画の合理性を確認します。ただし、この基準に沿う資料を作っただけで、成長や上場が保証されるわけではありません。

売上を、顧客の動きに分ける

月額5万円のサービスを、月初に100社が利用している例を考えます。月初の契約額を月額換算すれば500万円です。ここに新規契約10社、解約3社があり、単価変更がなければ、月末は107社、月額換算535万円になります。

535万円は月末時点の契約を月額換算した数字で、その月の会計上の売上や入金ではありません。月の途中で契約が始まる場合や年払いなら、それぞれ違います。数字の定義をそろえることが、管理の第一歩です。

利益の計画と、資金の計画をつなぐ

利益が出る計画でも、その前に現金が尽きれば実行できません。採用や開発は先に支払い、売上の入金は後になることがあるからです。借入金の元本返済も、損益計算書の費用とは別に現金を減らします。

そこで、売上・費用の計画に加えて、月ごとの入金と支払い、残高を並べます。調達予定の資金も、「決まった資金」と「これから交渉する資金」に分けます。未確定の調達を当然の入金として扱うと、使える時間を見誤ります。

商談の計画を、人の時間まで落とす

先ほどの新規契約10社を、もう一段分解します。仮に商談から契約になる割合を25%と置くなら、必要な商談は40件です。営業担当者一人が月20件を担当できるという仮定なら、二人分の対応が必要になります。いずれも業界の標準値ではなく、説明用の条件です。

このとき「二人を採用すれば解決」とは限りません。40件の商談をどう作るか、採用した人が製品を説明できるまで何か月かかるか、契約後の導入を誰が支えるかも考えます。営業だけを増やして導入支援が追いつかなければ、契約を取っても顧客が利用を続けられないかもしれません。

こうして、売上の数字から営業、採用、開発、顧客対応までつなげると、どこで成長が止まりそうかが見えます。資金調達の使い道も「人件費」だけではなく、「どの能力を、いつまでに確保するための支出か」と説明できるようになります。

契約、売上、現金を三つの欄にする

月額5万円の契約について、顧客が1年分60万円を先払いする仮例なら、最初に入る現金と、サービスを提供する各月の売上は別の動きになります。会計上の売上をいつ計上するかは契約と提供内容に応じて確認しますが、先に入ったお金をその月の利益と同じように使ってよいわけではありません。これからサービスを提供する費用が残っているからです。

反対に、サービス提供後の入金まで時間がかかるなら、その間の給与や外注費を支える資金が要ります。売上を増やすときほど、入金までの期間と先払いの支出を確認する必要があります。私は、契約の増減、損益、月末現金の三つを同じ計画で追える形を勧めます。出口の評価につながる成長と、そこへ到達するまでの資金を同時に管理するためです。

悪い場合に、何を変えるかまで決める

新規契約が10社ではなく5社だった場合、広告、採用、開発の何を見直すか。解約が増えた場合、獲得を急ぐより既存顧客の問題を直すべきか。私は、標準の計画と併せて、こうした下振れの場合の判断を書いておくことを勧めます。

資金が尽きる直前に選択するより、条件を決めておいた方が、判断の先送りを防げます。経済産業省のスタートアップの成長に向けた調査報告も、上場前M&Aやグローバル展開に伴う検討事項を扱っています。成長の道を一本に決めつけず、条件に応じて見直す視点が必要です。

事業計画は、未来を当てる答案ではなく、仮説と実績の違いを見つけ、行動を変えるための道具です。出口という大きな目標を、翌月に確かめる数字まで落として初めて、日々の経営につながります。