株式の名義が変わり、買収代金の支払いも終わった。ようやく大きな仕事が片付いたように感じます。しかし、その翌日も、従業員は働き、顧客は商品を待ち、仕入先への支払いは来ます。

買収によってグループの売上げが増えても、それだけで、買収時に期待した相乗効果が実現したとは言えません。顧客を相互に紹介するには、商品を理解し、提案する人が必要です。管理業務をまとめるには、仕組みを移す手間もかかります。

PMIは、こうした買収後の統合に向けた取組です。中小企業庁の説明も、M&Aの目的を実現し、統合の効果を高めるためのプロセスと位置付けています。契約で会社を手に入れる仕事と、その会社と一緒に成果を出す仕事は、担当者も工程も分けて設計する必要があります。

初日は「止めない」ことを優先する

買収直後にまず確かめたいのは、経営理念が統一できたかより、給与が払えるか、顧客への対応が続くかです。前社長が1人で決めていた支払いや値引きについて、後任が分からなければ、会社は止まります。

DDで確認した銀行取引、契約、権限、資金繰りを、実行後の担当者へ渡します。買収の法的な形や契約によって必要な手続は違いますが、「決済日に書類がそろった」と「翌日に業務を動かせる」は、別々に確認するべきです。

次は、最初の100日を区切りにした計画例です。法定期限でも、すべての統合を100日で終える基準でもありません。

売り手の社長が一定期間残るなら、引継ぎを「相談に乗ってもらう」で終わらせません。主要顧客の紹介、季節ごとの資金需要、例外的な値決め、現場の判断基準など、何をいつまでに渡すかを決めます。いつまでも前社長に聞かなければ動けない状態では、引継ぎは終わっていません。

6億円の取得で、統合を担う人も評価された

fonfunは2024年7月、グルーコードコミュニケーションズの全株式取得を発表しました。株式の取得対価は6億円、DD費用等を含む合計は6億100万円です。買い手は、エンジニアの組織に加え、採用・育成の仕組みと、経営メンバーが持つM&A・PMIの経験を評価しています。2024年7月30日の取得開示、pp.1–4

ここで参考になるのは、人を単なる人数として数えるだけでなく、採用や育成、取得後の経営にどう力を発揮するかを説明している点です。ただし、この資料は取得時の狙いや見込みを述べたものです。統合が成功した、利益が計画どおり増えたという実績の証明にはなりません。

自社でPMIを進める際も、買収先が持つ仕事の進め方をまず把握します。例えば従業員との面談を通じて、顧客対応が特定の人に集中していないか、管理上の不満がないかを確かめる。その結果を人員配置や引継ぎ計画に反映します。面談をしたという事実だけで成果とせず、その後の変化を追います。

全部そろえると、買った強みを壊すこともある

PMIを、買収先を自社と同じ形にする作業だと捉えると、優先順位を誤ります。現場の素早い判断が強みの会社に、多段階の決裁を持ち込めば、顧客への返答が遅くなるかもしれません。一方で、自主性を尊重するという理由で、資金や重大な事故の報告まで曖昧にしてよいわけでもありません。

まず、早く共通化するもの、当面残すもの、検証して決めるものを分けます。

これは固定の分類ではありません。たとえばシステムに重大な問題があれば、優先順位は上がります。「統合しない」という判断にも、理由、確認する数字、見直す時期を付けます。残すことと、放置することは違います。

従業員への説明でも、決まったことと未定のことを分けます。給与も働き方もすべて今までどおりと言い切ってから変更すれば、信頼を損ねます。未定なら、何を検討し、いつ次の説明をするかを伝えます。聞く場を設けることに加え、聞いた後の対応が見えることが重要です。

「売上げが増えた」で相乗効果を数えない

買収後の成果を測るときは、会社が1社増えた効果と、統合で生まれた効果を分けます。グループ売上げが増えたという事実だけでは、取得価格に見合う成果が出たかは分かりません。

たとえば、顧客の相互紹介によって年間2,000万円の追加売上げが見込めるとします。仮にその粗利益率が25%なら粗利益は500万円。提案活動や研修に追加で300万円かかれば、その他の条件が同じ場合の利益への寄与は200万円です。2,000万円がそのまま利益になるわけではありません。これは計算の仮例で、先ほどの実例の数値ではありません。

買収前に置いた期待は、施策ごとに管理します。

買う人と、引き継ぐ人をつなぐ

交渉担当者は、買収が成立すると次の案件へ移るかもしれません。その前に、買収の狙い、評価した強み、DDで残った課題、売り手との約束を、経営を担う人へ引き継ぎます。

PMIには、全体を決める責任者と、各仕事を進める担当者が必要です。中小企業庁のPMI実践ツールも、現状分析、担当者と期限を定める計画、関係者に伝える統合方針を分けています。大きな資料を作ることより、未解決の仕事を誰もが同じ内容で把握できることが大切です。

担当者を決めるときは、通常業務に加えて何時間を使えるか、何の判断を任せるかも確認します。現場の責任者に既存業務をすべて残したまま統合を任せれば、計画に名前があっても作業は進みません。買い手側の支援要員や外部専門家を使う場合も、その費用を買収後の予算に織り込んでおきます。

買収時の計画が外れたときも、すぐに買収先の努力不足と決めつけず、顧客需要、実行体制、予算、当初の前提を点検します。PMIで問われるのは、相手を管理下に置けたかだけではありません。買収時に評価した人や事業を守りながら、予定していた成果を、実際の仕事と数字に変えられたかです。